Kokios savybės padeda tapti geru vadovu?

Kodėl du vadovai su panašia patirtimi gali turėti visiškai skirtingas komandas?

Vienas ryškiausių stipraus vadovo požymių yra komandos savarankiškumas ir susitarimų vykdymas. Žmonės žino, ko iš jų tikimasi, priima sprendimus savo atsakomybės ribose ir dėl kiekvienos smulkmenos nebėga pas vadovą. Ne mažiau svarbus atvirumas: komandos nariai nebijo kalbėti apie problemas, pripažinti klaidų ar nesutikti. Stiprus vadovas nekuria komandos, kuri stengiasi jam įtikti. Jis kuria komandą, kuri siekia rezultato ir prisiima už jį atsakomybę.

Vadovo įtaka ypač išryškėja tada, kai atsiranda problema: nepatenkintas klientas, nepasiektas rezultatas, konfliktas ar klaida. Vienose komandose tokiose situacijose prasideda kaltųjų paieška ir atsakomybės stumdymas, kitose pirmiausia klausiama, ką galima padaryti ir ko iš situacijos pasimokyti. Vadovo kasdienės reakcijos komandai parodo, ar verta rodyti iniciatyvą, ar saugiau tylėti, ar galima pripažinti klaidą, ar geriau ją paslėpti.

Kodėl geriausias specialistas nebūtinai tampa geriausiu vadovu?

Didžiausias pokytis tapus vadovu – suprasti, kad nuo šiol rezultatas yra ne tai, ką padarei pats, o tai, ką pasiekė tavo komanda. Geras specialistas įpratęs remtis savo žiniomis, gebėjimais ir pastangomis. Tapęs vadovu jis turi išmokti savo laiką investuoti į kitų žmonių rezultatą: aiškiai kelti tikslus, suteikti grįžtamąjį ryšį, ugdyti, motyvuoti ir reikalauti atsakomybės. Tai visiškai kitas darbas.

Naujam vadovui dažnai sunkiausia susitaikyti su tuo, kad kitas žmogus užduotį atliks kitaip, galbūt lėčiau ar iš pradžių prasčiau. Kyla pagunda įsikišti ir padaryti pačiam, tačiau taip komanda neišmoksta savarankiškumo, o vadovas ilgainiui tampa savo komandos „butelio kakliuku“. Kuo daugiau vadovas daro už kitus, tuo labiau žmonės pripranta, kad galutinį sprendimą vis tiek priims jis.

Kokios gero vadovo savybės iš tikrųjų matomos kasdienėje komandos veikloje?

Svarbiausiomis gero vadovo savybėmis galima laikyti aiškią komunikaciją, reiklumą, empatiją, nuoseklumą ir gebėjimą ugdyti žmones. Tačiau jų vertė atsiskleidžia tik tada, kai jos virsta kasdieniu elgesiu.

Vadovo stiprybę galima atpažinti iš paprastų situacijų: ar darbuotojai gali aiškiai pasakyti, koks rezultatas iš jų tikimasi ir kaip jis matuojamas, ar vadovas reguliariai kalbasi su žmonėmis, ar grįžtamąjį ryšį suteikia laiku. Ypač dažnai nuvertinamas nuoseklumas. Jei vieną dieną galioja vieni reikalavimai, o kitą – jau kiti, komanda greitai išmoksta vadovo žodžių nebevertinti rimtai. Nuoseklumas kuria pasitikėjimą, aiškumą ir atsakomybę.

Ar geras vadovas turi būti reiklus, ar supratingas?

Reiklumas ir supratingumas nėra priešybės. Reiklumas reiškia aiškius lūkesčius ir atsakomybę už rezultatą, o perdėta kontrolė prasideda tada, kai vadovas ima tikrinti ne susitarimus ir rezultatą, o kiekvieną kompetentingo darbuotojo žingsnį. Nuolatinis atsiskaitymas, tarpinių veiksmų tikrinimas ir nurodinėjimas, kaip tiksliai atlikti užduotį, ilgainiui siunčia žinutę „aš tavimi nepasitikiu“ ir mažina iniciatyvą.

Galima būti ir mėgstamu, ir reikliu vadovu, jei noras patikti netampa svarbesnis už pareigą kalbėti apie rezultatą. Kai darbuotojas nuolat neįvykdo susitarimų, pirmiausia reikia išsiaiškinti priežastį: gal trūksta gebėjimų, resursų, motyvacijos ar pats susitarimas buvo neaiškus. Tačiau jei priežastys aptartos, pagalba suteikta ir lūkesčiai aiškūs, o susitarimai vis tiek nevykdomi, turi atsirasti pasekmės. Supratingumas nereiškia begalinės tolerancijos.

Kaip kalbasi vadovas, kurio darbuotojai nebijo pasakyti tiesos?

Individualūs pokalbiai turėtų būti reguliarūs, o ne rengiami tik tada, kai kažkas negerai. Dažniausiai pakanka pokalbio nuo karto per savaitę iki karto per mėnesį, priklausomai nuo darbuotojo patirties ir situacijos. Jei vadovas žmogų kviečia pasikalbėti tik atsiradus problemai, natūralu, kad kvietimas „užeik pas mane“ pradeda kelti nerimą.

Kritikuoti reikėtų ne žmogų, o konkretų jo elgesį ir pasekmes. Vietoje „tu neatsakingas“ geriau įvardyti faktą: „Sutarėme pasiūlymą klientui išsiųsti pirmadienį, bet tu išsiuntei jį trečiadienį.“ Tuomet svarbu išsiaiškinti priežastį ir susitarti, kas kitą kartą turėtų būti daroma kitaip. Vertingas ir klausimas darbuotojui: „Ką aš, kaip tavo vadovas, galėčiau daryti kitaip, kad tau būtų lengviau pasiekti gerą rezultatą?“ Tačiau jis veiks tik tada, jei išgirdęs nepatogią tiesą vadovas nepradės teisintis ar ginčytis.

Kaip deleguoti, kad komanda taptų savarankiškesnė?

Delegavimas nėra vien užduoties perdavimas. Prieš perduodant atsakomybę svarbu susitarti, kokio rezultato reikia, kaip atrodys gerai atliktas darbas, koks terminas, kokios sprendimų ribos ir kada darbuotojas turėtų kreiptis į vadovą. Šią logiką patogu matyti kaip keturių žingsnių delegavimo seką.

Šaltinis schemai: Alison Green ir Jerry Hauser, „Managing to Change the World“, „The Delegation Cycle“.

Savarankiškumo lygį verta rinktis pagal darbuotojo kompetenciją atliekant konkrečią užduotį ir galimos klaidos kainą. Patyrusiam žmogui galima perduoti ne tik užduotį, bet ir sprendimo teisę, o naujoje ar rizikingoje situacijoje vadovui verta išlikti labiau įsitraukusiam. Kontrolinius taškus geriau sutarti iš anksto, o pokalbio metu neperimti užduoties, bet klausti, kur darbuotojas yra dabar, kur mato riziką, ką ketina daryti toliau ir ar jam reikia pagalbos.

Kaip suprasti, kad problema gali būti ne komandoje, o vadove?

Vienas ryškiausių signalų yra kai tos pačios problemos kartojasi su daugeliu komandos narių. Jei vienas žmogus nesusitvarko, problema gali būti individuali. Tačiau jei panašiai ima elgtis didžioji komandos dalis, verta vertinti ir paties vadovo elgesį.
• žmonės nerodo iniciatyvos ir laukia nurodymų;
• vengia atsakomybės arba sprendimų;
• slepia klaidas ir bijo kalbėti apie problemas;
• susirinkimuose tyli, nors vėliau tarpusavyje turi daug ką pasakyti;
• daugiau kalbama apie problemas nei apie galimus sprendimus.

Ypač lengva per vėlai pastebėti mažėjančią iniciatyvą. Jei vadovas nuolat atmeta pasiūlymus, pats priima visus sprendimus ar baudžia už klaidas, žmonės ilgainiui išmoksta, kad saugiau nieko nesiūlyti. Iš šalies tai kartais atrodo kaip „rami“ ir paklusni komanda, nors iš tiesų žmonės gali būti tiesiog nustoję stengtis ką nors pakeisti.

Ar geru vadovu gimstama, ar vadovavimo galima išmokti?

Didžiąją dalį vadovavimo kompetencijų galima išsiugdyti. Žmonės skiriasi temperamentu, empatija ar komunikabilumu, tačiau gerą vadovavimą daugiausia sudaro konkretus elgesys: aiškiai kelti tikslus, deleguoti, suteikti grįžtamąjį ryšį, vesti individualius pokalbius, ugdyti žmones ir spręsti konfliktus. Šiuos praktinius gebėjimus padeda kryptingai stiprinti ir vadovų mokymai, tačiau svarbiausia, kad nauji principai būtų nuosekliai taikomi kasdienėje veikloje. Dažnai problema yra ne tai, kad žmogus „negimė vadovu“, o tai, kad tapęs vadovu jis niekada sistemingai nesimokė vadovauti.

Greičiausiai keičiasi įgūdžiai, kuriuos galima paversti aiškia struktūra, pavyzdžiui, individualaus pokalbio vedimas, užduoties formulavimas ar konstruktyvus grįžtamasis ryšys. Lėčiau keičiasi automatinės reakcijos: noras viską kontroliuoti, pačiam spręsti problemas, vengti nemalonių pokalbių ar pernelyg greitai kritikuoti. Šie įpročiai ypač išryškėja patiriant stresą, todėl neužtenka žinoti, kaip reikėtų elgtis – naują elgesį reikia kartoti tol, kol jis tampa įpročiu.

Kaip objektyviai įsivertinti, koks vadovas esate šiandien?

Geriausias vadovo darbo įvertinimas yra jo komandos rezultatai. Norintiems įsivertinti detaliau, siūlome trumpą vadovo savęs įsivertinimo testą.
Įvertinkite kiekvieną teiginį nuo 1 iki 5, kur 1 reiškia „beveik niekada“, o 5 – „beveik visada“.
1. Mano komandos žmonės aiškiai žino, kokių rezultatų iš jų tikiuosi.
2. Deleguodamas sutariu dėl rezultato ir atsakomybės ribų, o ne nurodau kiekvieną žingsnį.
3. Darbuotojai gali priimti sprendimus ir be mano patvirtinimo.
4. Reguliariai turiu individualius pokalbius su savo komandos žmonėmis.
5. Grįžtamąjį ryšį suteikiu laiku, o ne tada, kai problemos jau susikaupė.
6. Galiu kalbėti apie nepasiektus rezultatus ar nevykdomus susitarimus neatidėliodamas nemalonaus pokalbio.
7. Susidūręs su darbuotojo problema pirmiausia užduodu klausimus, o ne iš karto pasiūlau savo sprendimą.
8. Mano komandos žmonės nebijo man pasakyti, kad su manimi nesutinka.
9. Į darbuotojų klaidas reaguoju taip, kad jie iš jų mokytųsi, o ne pradėtų jas slėpti.
10. Mano komanda galėtų efektyviai dirbti ir man kurį laiką nedalyvaujant kasdienėje veikloje.

Kaip vertinti rezultatą?

40–50 balų – jūsų kasdienėje vadovavimo praktikoje jau daug stiprių įpročių. Verta ieškoti ne bendrų „tobulėjimo sričių“, o kelių konkrečių elgesio elementų, kuriuos dar galima sustiprinti.

30–39 balai – vadovavimo pagrindas yra, tačiau dalis gerų praktikų greičiausiai dar nėra tapusios nuosekliais įpročiais. Pažiūrėkite, kuriems teiginiams skyrėte mažiausiai balų.

Mažiau nei 30 balų – verta ne bandyti keisti viską iš karto, o pasirinkti 2–3 konkrečius vadovavimo įpročius ir su jais kryptingai dirbti artimiausius kelis mėnesius.

Svarbiausias klausimas po testo: ne „ar esu geras vadovas?“, o „kokį vieną savo elgesį pakeitęs labiausiai pagerinčiau savo komandos darbą?“

Dar objektyvesniam vaizdui tą patį testą galima anonimiškai duoti užpildyti ir komandos nariams. Skirtumas tarp to, kaip savo elgesį vertina vadovas ir kaip jį patiria komanda, dažnai suteikia daugiau informacijos nei pats surinktų balų skaičius.