VERSLO renginiai ir pramogos / 2007/ Nr.21/ vasaris
Darių Čibonį kalbino
Goda Simonaitė
Vadovas-treneris. Ar galima tokia situacija?
Viena liaudies išmintis sako - "savo kieme pranašu nebūsi". Daugelis vadovų, kurie savo darbuotojus surinkę mėgina juos mokyti ir treniruoti, greitai įsitikina šios išminties teisingumu. Visų pirma darbuotojai jaučiasi kitoje barikados pusėje, antra - geras vadovas nebūtinai geresnis specialistas nei jo pavaldiniai, todėl treniruojant pavaldinius jų amato vadovo resursai (žinios) gali būti pakankamai riboti.
Kita išeitis - pasikliauti vien išorinių konsultantų ir trenerių paslaugomis. Tačiau net labiausiai savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos Lietuvoje, organizuoja mokymus ne dažniau nei du kartus metuose. žmonės grįžta po gerų mokymų su naujomis žiniomis ir padidėjusia motyvacija, tačiau sena aplinka ir seni įpročiai greitai vėl pradeda imti viršų. Iš tikrųjų, per 2-3 dienas net labai geri mokymai negali suformuoti naujų įpročių, nes jiems suformuoti reikalingas ilgesnis laikas. Galų gale žmonės pasipildo žinių bagažą, tačiau didžiosios dalies tų žinių taip ir nepaverčia naujais įpročiais. O žinojimas 10-ies naujų derybinių technikų, tačiau nesugebėjimas jų asmeniškai panaudoti dar nei vieno nepadarė sėkmingesniu derybininku. Rezultatas - mokymams skirti pinigai paleidžiami vėjais.
Mokinio suole vadovas kartu su pavaldiniais
Situacija gerėja, kai tiesioginiai vadovai dalyvauja mokymuose kartu su savo pavaldiniais ir patys kartu tobulėja. Tokie vadovai po mokymų gali kalbėti su pavaldiniais viena kalba. Gerų mokymų pabaigoje dalyviai priima svarbius sprendimus, sudaro asmeninių veiksmų ir saviugdos planą. Vadovas gali tiesiogiai prisidėti prie darbuotojų augimo po mokymų su kiekvienu asmeniškai aptardamas jų veiksmų planus bei skatindamas ir teikdamas visokeriopą pagalbą juos įgyvendinant. Kai vadovas dalyvauja mokymuose kartu su pavaldiniais, jis parodo, kad irgi yra žmogus, kuriam nesvetimas poreikis mokytis.
Taip pat svarbu, kad mokymų metu būtų atliekama daug praktinių užduočių, ir žmonės būtų mokomi ne "pardavinėti plytą", o treniruotūsi modeliuodami jų darbui būdingas situacijas. Šiuo metu konkurencija tarp mokymų kompanijų didelė ir klientai turi galimybę rinktis tokių kompanijų, kurios darbuotojai ne tik praves mokymus, bet ir padės pritaikant mokymų medžiagą praktikoje.
Vadovas - kaip kolega
Pardavimo organizacijose paplitės ugdymo būdas - bendri vadovo ir pardavėjo vizitai pas klientus. Daugumoje kompanijų, kuriose man tenka būti, žinia, kad vadovas ketina kartu su pardavėju apsilankyti pas klientą ir stebėti jų pokalbį, prilygsta perkūnui iš giedro dangaus. Kai kurie žmonės drąsiau žengia per karštas žarijas nei kartu su savo vadovu per kliento durų slenkstį. Deja, atsakomybė už tokią pardavėjo reakciją krenta ant vadovo pečių. Tai rodo, kad pardavėjai nemato savo vadovo kaip naudingo pagalbininko ir trenerio. Pardavėjai nemėgsta bendrų vizitų su vadovu dažniausiai dėl dviejų priežasčių:
- Po vizito jie išvis nesulaukia grįžtamojo ryšio;
- Iš vadovo susilaukia vien kritinių pastabų.
O jeigu šį procesą organizuoti teisingai, tai galėtų būti pati įdomiausia ir naudingiausia patirtis pardavėjui. Atkreipkime dėmesį į tai, kad bendri vizitai būna dviejų tipų ir jų nevalia tarpusavyje painioti:
1. Vizitai dviese pas "sunkų" klientą, kad jam sėkmingiau parduoti;
2. Vizitai, kurių tikslas - ugdyti pardavėją.
Pirmu atveju abu kolegos iš anksto pasiskirsto rolėmis ir vizito metu abu aktyviai dalyvauja pokalbyje. Didžiausia klaida, kuri pasitaiko - vadovas ir pavaldinys neskiria pakankamai dėmesio pokalbio scenarijaus planavimui ir rolių pasiskirstymui. Tokiu atveju gresia dvi mirtinos nuodėmės kliento akivaizdoje: abu kolegos pertraukinėja vienas kitą arba vienas kitam prieštarauja.
Antro tipo vizitai dažniausiai neskirti strateginės svarbos klientams - čia pokalbį veda išskirtinai pardavėjas, o vadovas aktyviai klausosi ir fiksuoja pastabas apie pardavėjo elgesį - tiek stipriąsias, tiek tobulintinas vietas. Kuria linkme bepakryptų susitikimas - vadovas neturi teisės kištis, nes jei taip pasielgs - niekuomet nesužinos, kaip iš situacijos būtų išsisukęs pardavėjas. Jės pasakysite, kad vadovas turi daugiau patirties ir gali išgelbėti pokalbį? Taip, gal vieną pokalbį ir išgelbės, bet kituose susitikimuose pardavėjui teks suktis vienam ir šalia jau nebus žmogaus, su kuriuo vėliau tai būtų galima aptarti. Šiuo atveju vadovas atlieka diktofono ar gyvos video kameros vaidmenį: jis stebi ir fiksuoja dalykus, kuriuos vėliau galės išsamiai atkurti ir panaudoti pardavėjo tobulinimui.
Tai, kas vyksta po bendro vizito, ne mažiau svarbu nei pats pokalbis su klientu. Nekonstruktyvi kritika iš vadovo pusės gali amžiams atimti iš pardavėjo motyvaciją bendriems vizitams. Iškart po bendro vizito svarbu pradžioje paprašyti patį pardavėją įvertinti, kas pavyko gerai, o ką būtų galima tobulinti, tada grįžtamąjį ryšį duoda vadovas. Geras vadovas visuomet įvardins ir teigiamas pokalbio puses. Aptarimo pabaigoje abu sutaria dėl veiksmų plano. Atradus klaidas svarbu suvokti esminį priežastį: žinių stoka, pardavimo įgūdžių ar požiūrio problemos. Žinias suteikti yra paprasta, įgūdžiams padės treniruotės, na, o požiūrio keitimas gali virsti didžiausiu iššūkiu.
Sėkmingiausi pasaulio lyderiai Jūsų kompanijos gretose
Dar viena visiems prieinama ugdymo priemonė - knygos. Šiuo metu, kaip niekad apstu gerų knygų pardavimo ir motyvacijos temomis. Atskiras knygų žanras taip ir vadinamas "knygos apie pagalbą sau" (ang. Self help). Kokie knygų privalumai? Tarkim, kad ir tai, jog žmonės jas skaito nedarbo metu; kitas privalumas - knygų dėka vadovas gali pasitelkti sau į pagalbą sėkmingiausius pasaulio lyderius - kol vadovas ilsisi, už jį darbą atlieka Donald Trump arba Richard Bransonh. Ir galų gale - knygos nereikalauja didelių investicijū iš mokymų biudžeto. Pavyzdžiui, Jack Welsch (ilgametis General Electric vadovas) nesirodo prieš auditoriją be šešiaženklės sumos, bet jo autobiografinę knygą galima įsigyti už keliasdešimt litų.
O ką daryti, jei darbuotojai nelinkę skaityti? Pirmiausia pažiūrėkite į save - ar tinkamą pavyzdį rodote, nes žmonės klausosi, ką vadovai šneka ir tuo pačiu metu lygina su tuo, kaip jie elgiasi. Antra vertus, knygų skaitymas panašus į sportą - po ilgos pertraukos sunku sugrįžti ir sunkiausia nuvykti į pirmas 5-7 treniruotes, tačiau po 10-os išsivysto įprotis ir mes jau iš vakaro laukiame 11-os, todėl Jūsų žmones galima suprasti...
Jei norite, kad darbuotojai mielai skaitytų ugdančias knygas - privalote pats tai daryti. Būtų gerai įrengti vidinę įmonės biblioteką ir be galo svarbu aktyviai aptarinėti perskaitytas knygas su darbuotojais. Žingsnis po žingsnio tai tampa firmos kultūros dalimi, o kartu vyksta ir saviugda. Knygų gausybėje lengva pasiklysti ir išties nelengva išsirinkti, bet aš visada rekomenduoju skaityti knygas, kurias parašė sėkmingi praktikai, sėkmingi pavyzdžiai labiau įkvepia. Tam, kad sutaupytumėte laiko, rekomenduojamų knygų sąrašą galite rasti interneto svetainėjewww.lyderyste.lt.
1 + 1 > 2
Išvada - tobulėjimas yra kompleksinis procesas. Nepasieksi maksimalių rezultatų vien atskirais seminarais, bendrais vizitais ar knygų skaitymu. Stiprėjančios konkurencijos metu, kainoms ir kokybei panašėjant, yra būtina turėti gerai veikiančią kompleksinę darbuotojų tobulinimo sistemą.
